近幾年，我國飲料年產量以超過20%的年均增長率遞增，已達到1300多萬噸。在產量增長的同時，品種也日趨多樣化，競爭日趨白熱化。但是，目前飲料行業企業形成規模生產的還不多，在全國範圍內有一定影響力和佔較高市場份額的企業也比較少。由於我國飲料行業是高成長性的行業，因而在管理上還沒有完全跟上企業發展的步伐；管理能力較弱，已經制約了行業的發展；同時外資飲料企業的不斷進入，不僅加劇了競爭，而且加快了對行業人才的爭奪；因此我國的飲料企業要想在競爭中立於不敗之地，就應抓住績效管理這一人力資源管理中的關鍵環節，激勵和留住行業內的人才為我所用，並使其發揮出最大的效能，實現企業做大做強的目標。
績效瓶頸促使管理變革
L公司是某省的龍頭飲料企業之一，近年來業務快速發展，2001年至2005年公司的營業收入以30%的年均增長率增長，2005年已經達到了20億元，並且當時還提出了2010年實現銷售收入100億元、利潤10億元，進入該行業50強的宏偉戰略目標。隨着業務的快速發展，L公司員工數量激增，結構變化較大，2001年至2005年員工的年均增長率達30%，至今總數已達一萬多人，其中主管以上管理人員達到了500多人，年均增長率超過40%，管理也變得更加複雜。雖然人員的規模在不斷擴大，但是2005年至2006年，企業的效益沒有較快的增長，甚至有一段時間出現下滑，其中一個重要的原因就是員工的工作積極性沒有被充分調動起來，公司在人力資源管理方面存在以下問題：
1、公司的戰略目標沒有與績效管理結合起來。 L公司的戰略目標和經營目標是明確的，但是在戰略實施過程中，沒有將目標層層分解到各個相關部門，更沒有將相應的任務指標與公司的績效考核結合。雖然公司每年都會制定全年的經營目標任務，但總是“雷聲大，雨點小”，口號喊得很響亮，到年底卻總完不成任務，原因主要在於沒有將每年的目標任務向下層層分解，更沒有績效考核的意識。
2、績效評價不科學，主要以定性評價為主。雖然L公司有年底工作述職的制度，但是評價的指標和內容都是以工作態度、能力等定性評價為主，評價時存在“你好我好大家都好”的心態，每個人評價的分數都挺高，關鍵業績內容被放在一邊，這就導致績效評價沒有關鍵業績指標做支撐，考核與公司的戰略目標不能達成一致。
3、員工的薪酬沒有與業績掛鈎。L公司員工的薪酬都相對穩定，除非平時遲到早退，違反工作條例，象徵性地扣除一點工資之外，一般情況下員工只要遵紀守法、做一個規規矩矩的企業好公民，工資和獎金都不會受影響。比如：銷售部門業績即便不能完成，也不影響工資和年終獎。因而，L公司缺乏績效導向的公平的利益分配機制，無法體現員工業績優劣的差異，存在大鍋飯的現象。
面對公司戰略無法實現的問題，L公司的管理層不得不開始着手考慮公司的績效管理問題。事實上，L公司存在的上述問題究其原因是沒有建立一套科學合理的績效管理體系，最緊迫的任務是引入一種適合本公司的績效管理辦法，加強對員工的績效考核，從而獎優罰劣，激發員工的工作熱情和潛力，實現企業的跨越式發展。
針對L公司存在的以上問題，在目前我國企業廣泛採用的績效管理方法中，比較適合該公司的績效管理方法是平衡計分卡（BSC）。平衡計分卡主要以公司的戰略目標為切入點，並且從財務收益、管理運營、客户服務、學習成長等四方面將戰略目標向下層層分解。之所以要從這四個角度去考核，是因為，一方面，作為高成長的飲料行業，市場競爭十分激烈，必須以客户為導向，關注消費者需求的變化，深挖市場潛力；另一方面，由於該行業的管理基礎和管理能力都較為薄弱，還要大力提升管理水平；還有，該行業的高級人才較為缺乏，只有十分注重員工的學習和成長，才能夠為企業的發展提供源源不斷的動力。只要這幾方面做好了，企業經濟收益目標的實現也將是水到渠成。
七個步驟實施績效考核
建立一套系統完善的績效管理系統是一個非常複雜的工程，本文主要從績效指標設計和考核實施的角度出發，分析L公司是如何通過績效管理來解決企業內部管理問題的。
■導入績效管理理念，全員參與績效考核
筆者曾瞭解的一家企業為了提升公司整體績效，請諮詢公司做了一套績效考核方案，推行了半年後就胎死腹中。其實並非績效管理方案不好，而是這家企業歷史上就沒有什麼績效考核的意識，實施績效考核之前也沒有對員工進行充分的理念宣貫培訓，對績效考核到底是什麼，為什麼要進行績效考核都沒有正確的認識。員工總認為績效考核是為了約束員工，是“鎖鏈”，是“大棒”；而且在實施績效考核的過程中，主要是人力資源部每天在忙，員工幾乎沒有參與績效考核的過程中，只知道績效考核結果，不知道這個結果是如何得出的。可見，方案的無疾而終也在情理之中。
因為L公司員工績效考核的意識同樣非常淡薄，所以前期進行績效管理知識的培訓是很重要的，讓大家理解績效管理的真正目的是為了提高個人的能力和企業的業績，從而實現企業的戰略目標。只有將“蛋糕”做得更大，員工才能夠分享得更多，才有更大、更好的發展空間。同時，要讓員工知道，績效管理並非只是人力資源部門的事，企業全體員工都需要參與績效管理的全過程。
■結合公司戰略，從BSC的四個維度，設計績效指標
由於L公司這幾年處於快速發展期，績效考核應更加註重務實與高效，並根據平衡計分卡的理念，從財務、管理運營、客户服務、學習成長四個維度來對員工的績效指標進行設計，並分為任務績效考核和態度能力績效考核兩方面。
任務績效考核的指標分為定量指標與基於GS（goal setting，工作目標設定）的定性指標兩部分。定量考核指標是可以量化衡量該部門或崗位的工作職責完成情況的關鍵指標，GS指標一般是不易量化，或給出行為量化標準後需要主觀評價的關鍵業績指標，根據部門或者個人工作計劃設定。例如：銷售部門經理崗位的績效指標包括財務類指標（如銷售收入完成率等）、管理運營類指標（如飲料經銷商、代理商增長的數量等）、客户服務類指標（如客户服務的投訴次數等）、學習成長類指標（如參加培訓合格率等），這些都是關鍵業績指標，以定量化考核為主。GS指標作為定性評價指標，能彌補完全量化的關鍵績效指標所不能反映的方面，更加全面反映員工的表現，尤其是基層員工。比如客户的滿意度需要通過問卷調查或走訪客户的方式獲得；部門內員工的團隊協作性，可以以一定的標準表示，比如0～50表示很差；51～70表示較差；71～90表示良好；91～100表示優秀。
態度能力績效指標主要是對員工工作的態度和能力的階段性定性評價，評價也分為四個標準。例如：評價銷售部經理的工作態度的積極性或工作能力方面，不同的標準對態度和能力的定性描述是不同的，也可以一定的標準表示，如0～50，表示工作非常懈怠，業績不能夠保質保量完成，管理能力很差；51～70，表示工作完成有些滯後，基本能夠完成銷售業績，管理能力較弱；71～90，表示工作按時完成，銷售業績保質保量完成，有一定的管理能力；91～100，表示工作非常積極，銷售業績不僅保質保量完成，而且超額完成，管理能力強。
績效考核指標的選取，還要緊密結合企業實際，主要以崗位關鍵的環節、需提升和改進的方面為基礎，比如：人力資源部經理崗位，目前L公司在人力資源管理方面比較突出的問題是人員的流動比較頻繁，人員培訓效果差，績效考核沒有實施等需要改進的問題，那麼就可以選取人員流失率、培訓合格率、績效考核實施效果等指標來進行評價。當然在選取指標的過程中，還要注意績效考核指標數據是否容易獲得，是否符合公司目前的管理現狀，是否已經有一些經驗數據的積累等，因為如果考核數據難以獲取，將會大大增加績效考核實施的難度，並嚴重影響績效考核實施的效果。
■根據員工層次和類別，設置指標權重
在設置任務績效考核和態度能力績效考核指標的權重時，應該採取分類的辦法，不同層次、不同類別的員工各考核指標的權重應該有所不同。對於企業高層來説任務績效的權重較高，可以達到60%～70%，態度能力績效權重佔到30%～40%；對於中層部門經理來説，任務績效和態度能力績效權重可以分別為50%，當然有個別的部門可以做適當的調整；對於一般員工，主要分為兩類，職能部門的員工，任務績效和態度能力績效權重可以分別為40%和60%；而對於銷售員和生產車間的操作工人，任務績效和態度能力績效的權重可分別為60%和40%，但是根據有些操作工的特點，如果只是簡單的機械化的勞作，可以重點考核其生產任務量的完成情況，任務績效的權重也做適當的提高，同時降低對態度能力的權重比例。
